－ 事業内容を教えてください。

GFTはオンライン為替取引サービスを提供しており、グローバルで4000以上の商品を取り扱っています。

COO
Mr. Muhammad Rasoul

当社の親会社であるGlobal Futuresは元々、一般的な金融ブローカーとしてスタートしました。当社はアドバイザリーサービスを提供せず商品取引に特化するかわりに、従来の取引機関の中で圧倒的な種類の商品を提供してまいりました。その後電子取引の需要の伸びを見越して、1997年にGFTを設立し、オンラインプラットフォーム事業を開始しました。私たちの事業はITと金融サービスの融合なのです。

私たちの主要顧客は個人投資家です。直接当社のサービスを利用する場合と、我々のパートナーを通して取引する場合があります。当社のビジネスモデルは非常に特徴的です。当社はプラットフォームと技術を提供するのみならず、流動性も確保しています。パートナー企業は取引手数料を負担するだけで、最小限の初期投資でビジネスを始めることが可能です。

当社は電子小口取引において先駆けであった故に、ニーズを作り、イノベーションを重ね、市場を育ててきたという自負があります。たとえば、当社が導入し、その後市場において定着した手法がたくさんあります。今では一般的な「ロスカット」の概念もGFTの発明です。

－ 貴社にとって日本は特殊なマーケットですか？

進出したほとんどの国でＧＦＴは市場の10位以内を獲得しています。しかし日本には優れた企業が多く、競争も非常に厳しいです。

日本で法人企業とビジネスをおこなう際には、レピュテーション管理と信頼関係の構築が重要だと感じています。競合企業の間で条件や価格にそれほど差が出ることは少なく、最終的にはどのような関係を構築できているか、で決まってしまうのです。加えて日本では、カスタマーサービスと細部への心配りが非常に重要視されています。これは西ヨーロッパ諸国に似ていますね。

欧米企業が日本でビジネスをする際に、日本企業のこうしたニーズを軽視すると問題が生じます。特にアメリカ人は「我々がいいと思うものは、みんなもいいと思うはず」と考えがちなので要注意です。（笑）

当社が日本で事業を開始してから、パートナー企業から求められるサービスレベルと当社の提供できるレベルにギャップがあることが課題でした。当社では重要ではないと判断した問題が、パートナー企業には問題である、と判断されてしまうのです。日本の金融機関は、サービスの品質低下を示唆するあらゆる問題を全て金融庁に報告することが義務づけられています。たとえば、システムに5分間ログインすることができなかった、という問題が発生した場合、日本では金融庁への報告が必須です。イギリスなど他国では、このレベルで監督官庁への報告は必要ありません。ログインできなかったことにより顧客からのクレーム問題に発展した場合のみ、報告が義務付けられているのです。

これは当社にとって日本市場でビジネスをする上で非常に大きな問題でした。金融庁はこうした問題を当社のシステムが不安定であり、業務処理統制が不十分、ひいては当社の組織自体に問題があると見なしかねません。当社の事業拡大のためには、各国の要請に応じたシステムの構築が必要になったわけです。

－ それでIT運用管理システムの見直しを検討されたのですか？

当社が今回のプロジェクトにより業務改革を行う決断をしたのは、日本がきっかけになったことは間違いありません。日本のお客様にご満足いただけるサービスをご提供したいと考えていますし、もちろん日本市場で成功したいと考えているからです。ただし、この日本を基準にして行う業務改善を、当社はグローバルに展開することができます。日本の顧客が満足するレベルまでサービスを高めれば、他国の人たちが想像もできなかったようなサービスを提供することが可能になるということです。

－ プロジェクトの概要を教えてください。

先ずはニュートンの指導により、現状調査をおこないました。当社のサービスはグローバルにつながっているため、ニュートンのコンサルタントが我々の主要拠点（ロシアにあるIT開発アウトソーサーを含む）を巡り、関係者へ聞き取り調査を行い、各拠点の現状のプロセスを可視化しました。そしてそこから見えた課題から、短期・中長期の解決プランを提案してもらいました。たとえば、ベストプラクティスや事業目標との乖離、所轄官庁の法令順守などです。彼らの指摘事項と改善提案は的を射た納得できるものだったので、その後はニュートンの策定したプランに沿って改善を進めました。

その改善プランで最初に見直しをおこなったのが組織体制でした。今後効果的な業務改善を実行するには、ガバナンスをグローバル規模で効果的に効かせる体制が必要だと感じたからです。この組織体制へ移行後、情報セキュリティ管理、インシデント管理、変更管理など個別プロセスの見直しをおこないました。改善プロセスの導入にあたっては、各拠点の従業員を対象に綿密なトレーニングも実施してもらい、新体制を定着するのに非常に効果的であったと感じています。今秋にもこれまで導入したプロセスの効果を測定するための監査を実施してもらう予定です。

GFT本社のプロジェクトメンバーの方々

－ プロジェクトの成果として感じる効果はありますか？

顧客から受け取る監査レポートに明確な違いを感じます。今まではすぐに対応しなくてはならない物理的な障害のリストが記載されていましたが、今は事務処理的な課題が記載されているに過ぎません。これは大きな違いです。まさに雲泥の差と言えます。

残念なことにインシデントや問題の数などの数値的な指標でプロジェクトの前後の状況を比較することはできません。たとえば、従来は“発生した問題”を管理する仕組みが十分でなかったことや、従業員の“問題”に対する統一見解がなかったことにより、“発生した問題の数”を適切に把握できていませんでした。だからむしろ、“発生した問題の数”を比較したらプロジェクトをおこなった後の方が増えているくらいです。

今は業務をおこなっている感覚が全く違います。多くのプロセスや手順があることにより、より良い結果を出せていると自負しています。

－ コンサルに期待した資質はなんでしょうか？

このプロジェクトが日本を対象にしたものであったため、日本の市場に明るく、金融業界でも評価の高いコンサルティングファームを探しました。コンサル手法に関してはどこも似たようなものですが、人は違います。プロジェクトを成功裏に進めるためにはコンサルタントとの関係構築が必須です。

ニュートンのチームには大変満足しています。彼らは信頼に足る人材でした。当社で何が起きていて、それは何故なのかという分析も適切でしたので、彼らのレポートに基づいて私は適切に様々な決断をくだすことができました。

これは通常あまりコンサルタントに求める資質ではないかもしれないのですが、私は彼らの合理性も評価していました。コンサルタントというのは得てして物事はこうあるべき、ベストプラクティスの考え方はこうだと小難しい議論を展開しがちですが、私たちはもっと現実的な解を求めているわけです。それは時として、従来の方法とは異なる方法で実現しなくてはならない場合もあります。ニュートンはその点、非常に柔軟に対応をしてくれました。

また、彼らの働きぶりは実に献身的でした。我々は社内においても社員に献身的な仕事ぶりを期待しているので、一緒に働くコンサルタントにも同様のものを期待します。時差と距離があったにも関わらず、ニュートンの作業内容には大変満足しています。

－ 今後の予定を教えてください。

目下の目標は今回のプロジェクトの成果を組織内で徹底的に定着させることです。プロジェクトの結果として従業員は煩雑な手続きが増えていますが、彼らはその理由を理解しています。本来あるべき姿が実現していることのメリットを十分に感じているからです。

－ 本日は貴重なお話をありがとうございました。