地政学リスクに企業はどう備えるべきか～広すぎる言葉を実務に引き寄せて考える～

企業に求められているのは網羅的な予測ではない

ウクライナとロシアの戦争、イスラエルとハマスの紛争、イランと米国をめぐる緊張、台湾有事への懸念。「地政学リスク」という言葉を耳にしない日はありません。

しかし、いざ企業として対応しようとすると、これほど捉えにくいリスクもありません。対象となる地域は世界中に広がります。原因も、戦争、紛争、制裁、輸出規制、政情不安、テロ、サイバー攻撃、外交関係の悪化など多岐にわたります。影響も、従業員の安全、原材料の調達、物流、エネルギー価格、顧客対応、金融取引、IT、レピュテーションなど、企業活動のあらゆる領域に及びます。

つまり、地政学リスクはあまりに広いのです。そのため、多くの企業では、

「結局、何から手をつければよいのか」
「国際情勢をどこまで追えばよいのか」
「自社に関係するリスクをどう見極めればよいのか」
「危機管理、BCP、サプライチェーン対策をどうつなげればよいのか」

という悩みが生まれます。

こうしたときに必要なのは、複雑な国際情勢をすべて予測しようとすることではありません。むしろ、企業実務に引き寄せて、シンプルかつ合理的に整理することです。地政学リスク対応は大きく3つの視点で考えると整理しやすいと思います。

1つ目は、外で起きている変化が、自社にどう影響するのかをつかむこと。
2つ目は、危機に弱い構造を、平時から変えていくこと。
3つ目は、起きたときに、人と事業を守れるようにしておくことです。

視点1）外で起きている変化が、自社にどう影響するのかをつかむ

地政学リスク対応というと、海外ニュースを追う、専門家レポートを読む、外部の情報サービスを契約するといったことを思い浮かべるかもしれません。もちろん、それらは重要です。

しかし、情報サービスやメディアが発達した今、地政学リスクに関する情報そのものは膨大にあります。むしろ企業にとって難しいのは、情報を集めること以上に、その情報が自社にどう関係するのかを見極めることです。

また、地政学リスクは戦争や紛争だけを指すものではありません。国家間の対立や安全保障上の懸念は、制裁、輸出規制、経済安全保障、関税、個人情報・データ規制、人権規制、サイバーリスク、サプライチェーン規制など、さまざまな形で企業活動に影響します。

「どこかの国で緊張が高まっている」
「ある地域で紛争が起きている」
「制裁や輸出規制が強化されている」
「データの越境移転や個人情報保護の規制が厳しくなっている」

こうした情報だけでは、企業はまだ動けません。重要なのは、それが自社のどこに影響する可能性があるのかを、できるだけ早く結びつけることです。

その国に自社の拠点はあるのか。
重要なサプライヤーはいるのか。
代替が難しい部材や原材料に依存していないか。
主要顧客や売り上げが集中していないか。
物流ルート、決済、データ、技術、人員配置に影響はないか。
駐在員や出張者、現地従業員はいるのか。

ここは、外部の専門家だけに任せきれる領域ではありません。自社の拠点、取引先、製品、顧客、物流、契約、技術、人員配置を最もよく知っているのは、自社だからです。地政学リスク対応で大切なのは、世界中の予兆をただ集めることではありません。集めた予兆を、自社の事業構造や依存関係と照らし合わせ、どこに影響が出る可能性があるのかを見極めることです。

こうした取り組みは、専門的には「リスクインテリジェンス」と呼ばれることもあります。要は、外で起きている変化を、自社への影響として読み解く力のことです。

地政学リスクを見るときには、世界地図だけでなく、自社の事業地図も一緒に見る必要があります。

視点2）過度な依存関係を、平時から見直す

2つ目は、地政学リスクに対して脆弱な依存関係を、平時から見直しておくことです。地政学リスク対応は、「起きたらどうするか」だけではありません。そもそも、起きたときに大きな影響を受けにくい事業構造にしておくことも重要です。ここでいう依存関係は、サプライチェーンに限りません。

たとえば、特定の国や地域に生産拠点が集中している。
特定のサプライヤーからしか調達できない部材がある。
特定の物流ルートに依存している。
特定市場の売上比率が高い。
重要なデータやシステムを、特定国・特定ベンダー・特定クラウドに依存している。
重要な技術や個人情報の管理が、規制・制裁・安全保障上の影響を受けやすい状態にある。

こうした依存関係がある場合、問題が顕在化してから対応しようとしても、選択肢は限られます。もちろん、すべてを分散すればよいという話ではありません。分散にはコストがかかりますし、効率も下がるかもしれません。特定の国、地域、サプライヤー、システム、ベンダーに依存すること自体が、常に悪いわけでもありません。

重要なのは、自社が何に、どの程度依存しているのかを把握したうえで、どの依存は許容し、どの依存は減らすべきなのかを、平時から見極めておくことです。これは危機管理部門だけの話ではありません。経営戦略、事業戦略、調達戦略、サプライチェーン戦略、IT戦略、データ管理、投資判断にも関わる問題です。地政学リスクに強い企業体質をつくるとは、すべてを分散することではなく、重要な依存関係を把握し、必要なところから選択肢を増やしておくことです。

こうした取り組みは、専門的には「戦略的レジリエンス」を高める取り組みとも言えます。つまり、有事に備えて対応策を用意するだけでなく、そもそも危機に揺さぶられにくい事業構造へ変えていくということです。

視点3）起きたときに、人と事業を守れるようにしておく

3つ目は、実際に危機が起きたときに、人と事業を守れるようにしておくことです。外部環境の変化を把握し、過度な依存関係を平時から見直していたとしても、地政学リスクを完全になくすことはできません。だからこそ、起きたときにどう動くのかを、あらかじめ決めておく必要があります。

まず、人を守るという点では、駐在員、出張者、現地従業員、場合によってはその家族の安全をどう確保するかが問われます。

治安が悪化したとき、出張を止めるのか。
駐在員を退避させるのか。
現地従業員にはどのような支援を行うのか。
家族は支援対象に含めるのか。
安否確認、医療、避難場所、通信手段、移動手段をどう確保するのか。

こうしたことは、起きてから考えると必ず混乱します。

次に、事業を守るという点です。地政学リスクの原因はさまざまです。戦争、紛争、制裁、輸出規制、政変、暴動、港湾封鎖、サイバー攻撃、外交関係の悪化など、入口は無数にあります。しかし、企業への影響は、ある程度共通しています。

人が動けない。
モノが届かない。
カネが動かない。
情報が入らない。
現地で操業できない。
顧客に提供できない。

そう考えると、「どの国で何が起きるか」をすべて予測するよりも、何が止まったら困るのかで考える方が実務的です。

重要なサプライヤーからの供給が止まったらどうするのか。
特定の港や航路が使えなくなったらどうするのか。
送金や決済に制約が出たらどうするのか。
システムや通信が使えなくなったらどうするのか。
現地拠点が操業できなくなったらどうするのか。
顧客への納品やサービス提供が止まりそうなとき、誰がどう説明するのか。

さらに、地政学リスクでは、十分な情報がそろう前に判断しなければならないこともあります。そのため、誰が危機レベルを判断し、誰が対策本部を立ち上げ、どの部門をいつ動かすのかまで、平時から決めておく必要があります。情報を集めても、組織として動けなければ対応は遅れます。

ちなみに、ここで述べているのは、いわば広い意味でのBCPです。広義のBCPは、細かく分けると、人命や安全を守る緊急時対応計画、危機対応全体を動かす危機管理計画、そして事業やサプライチェーンを継続・代替する狭義のBCPに整理できます。専門用語では、緊急時対応計画をERP、危機管理計画をCMPと呼ぶこともあります。

人を守る備えと、事業を守る備えを、一体で設計しておくことが重要です。

地政学リスク対応は、国際情勢を読むことだけではない

地政学リスクというと、どうしても国際情勢の分析に目が向きがちです。もちろん、それ自体は重要です。しかし、企業に求められるのは、国際政治の専門家になることではありません。

外で起きている変化を、自社への影響として捉えること。
自社の弱いところを見える化すること。
危機に弱い事業構造を、平時から見直していくこと。
有事には、人と事業を守れるようにしておくこと。

この一連の仕組みを持つことが、企業にとっての地政学リスク対応です。この点で、AIの活用余地は今後ますます大きくなるはずです。世界中のニュース、規制情報、企業情報、サプライチェーン情報などを収集し、自社との関係を整理することは、以前よりもはるかにやりやすくなっています。つまり、遠くで起きている出来事を、自社に手繰り寄せて考えるための道具は整いつつあります。

一方で、最後に問われるのは、やはり企業自身の解釈と判断です。その情報は自社にとって本当に重要なのか。どこまでを許容し、どこから対策を打つのか。どの依存関係を見直し、どの備えを優先するのか。こうした判断は、外部の専門家やAIに任せきれるものではありません。むしろ、平時から自社の構造を理解し、論点を整理し、関係部門で検討しておかなければ、有事になってから冷静に判断することは困難です。

遠くで起きている出来事を、「当社には関係ない」と見過ごさないこと。一方で、漠然と不安に駆られるだけで終わらせないこと。自社のどこに影響するのかを見極め、平時から構造を見直し、起きたときに動けるようにしておくこと。

地政学リスクは、今後もなくなることはありません。だからこそ、企業には「何が起きるか」を予測しきる力以上に、予兆を捉えていち早く動き、仮に起きたとしても人と事業を守れる仕組みを持つことが求められています。リスクマネジメント部門には、そのための橋渡し役が期待されています。国際情勢と自社の事業をつなぎ、経営判断につなげ、平時の備えと有事の対応を設計する。

地政学リスク対応は、遠い国のニュースを読むことではありません。自社の未来を守るための、経営課題なのです。