「リスク報告が上がらない」をどう変える？ マンネリ化したリスク教育を見直す階層別アプローチ

リスク教育を形骸化させないために認識すべき二つの課題

「全社向けにリスク教育を実施しているものの、現場の行動が変わった実感がない」
「問題の報告が遅れがちで、小さな違和感が重大なトラブルに発展してしまう」
「毎年研修はしているが、内容がマンネリ化している」

リスク管理部門の皆様からは、このようなお悩みを多く伺います。これらに共通する問題点は「リスクマネジメント教育が形骸化してしまっていること」です。リスクマネジメント教育が形骸化してしまう背景には、大きく二つの課題があります。

一つ目は、教育対象が広すぎるために、誰に、どのような役割や行動を期待するのかが整理しきれていないことです。二つ目は、毎年同じような内容や伝え方が続き、受講者にとって「自分の業務とどう関係するのか」が見えにくくなっていることです。

リスク教育を単に「受講させるもの」で終わらせず、「現場の行動を変えるもの」にしていくためには、これらの課題に対応する教育制度を設計することが重要になります。具体的なアプローチは以下の通りです。

アプローチ①各階層の役割を整理する

一つ目の課題「教育対象が広すぎる」に対応するアプローチです。リスクマネジメント教育の難しさは、教育対象が広いことにより、対象者によって求められる役割や学習ニーズが大きく異なる点にあります。

例えば、経営層、マネージャー、リスク管理部門・監査部門などの専門部署、そして一般社員では、リスクマネジメントにおいて果たすべき役割が異なります。にもかかわらず、全社員を一括りにして同じ内容を届けてしまうと、経営層には抽象的すぎる、現場には難しすぎる、マネージャーには実務との接続が弱い、といった状態になりがちです。そこで重要になるのが、対象者を以下のような「4階層」に分けて整理することです。

【表1】階層別のリスクマネジメント教育

ニュートン・コンサルティングが作成

このように役割を整理すると、教育の目的が明確になり、それぞれの階層に求められる具体的な行動から逆算して、教育内容を設計できます。

アプローチ②対象者の役割に応じた教育設計

二つ目の課題「教育内容と自分の業務との関係が見えにくい」に対応するアプローチです。リスクマネジメントは専門用語が多く、日常業務とのつながりが見えづらいテーマです。このため、毎年、同じようなテーマを同じような資料や動画で伝える通り一遍の教育では、現場での具体的な行動変容につながりにくい場合があります。「大事なのはわかるが、自分には少し遠い話」と受け止められてしまうのです。

問題は、教育の中身や見せ方が受講者の役割や業務実態に合っておらず、「自分の仕事で何をすればよいのか」まで落とし込めないことにあります。こうした事態を防ぐには、教育手段やコンテンツの設計を、対象者の役割に合わせて変える必要があります。具体的な例は以下の通りです。

• 経営層：実際の事例やシナリオを基に議論し、自社としての判断軸を確認する対面型研修
• マネージャー層：現場で起こり得る事象を題材に、報告判断や対応方針を考える実践型・ゲーム型研修
• 専門部署：全社的リスクマネジメント（ERM）の考え方や評価手法、各部門への展開方法を体系的に学ぶプログラム
• 一般社員やグループ会社：短時間で学べるeラーニングや動画コンテンツ

リスクマネジメント教育を形骸化させないためには、「何を教えるか」だけでなく、「誰に、どのような内容を、どのような体験として届けるか」まで設計することが欠かせません。

マンネリ化したリスク教育を見直した三つの実践例

アプローチ①②を組み合わせ、リスクマネジメント教育を見直した事例と、そこから得られる学びをご紹介します。

事例1：リーダー層と一般社員で教材を分け、報告文化の土台づくり

課題

ある大手企業A社では、各現場でインシデントが発生しているにもかかわらず、報告の遅れや、現場内で問題を抱え込んでしまう傾向が課題となっていました。A社では、それまでもリスクマネジメントに関する教育を継続的に実施していました。しかし、リスクマネジメントは専門用語やカタカナ語が多く、研修内容が抽象的になりがちです。受講者にとっては、「聞いたことのある言葉は増えるものの、結局、現場で何を見ればよいのか、どう判断すればよいのかが腹落ちしにくい」という課題がありました。

対策

現場のリスク管理を主導するリーダー層と、その他の一般社員とで、教育コンテンツを分けることにしました。リーダー層に対しては、リスクを「説明される」のではなく「体験する」学び方を取り入れました。疑似的にリスク発生を経験し、判断の遅れや情報共有の不足がどのように問題を大きくするのかを体感できる「ゲーム式リスクマネジメント研修」を採用したのです。

一方、対象者数の多い一般社員には、専門用語を極力抑え、短時間で学べる「一般社員向けリスク感度向上研修」を展開しました。リーダー層には体験を通じた深い気づきを、一般社員には負担感なく受講できるわかりやすい基礎コンテンツを届けることで、対象者の役割に応じた学び方を設計しました。

成果と学び

リーダー層はリスク発生時の判断や報告の重要性を自分事として捉えやすくなりました。また、一般社員に対しても、「何をリスクとして認識し、いつ報告すべきか」を、日常業務に引き寄せて伝えやすくなりました。これらにより、リスクを報告しやすい文化の土台づくりにつながりました。

事例2：動画学習と経営層向け研修を組み合わせ、多拠点で知識水準を統一

課題

国内外の多くの拠点でERMの仕組みを導入しようとしていたB社では、各拠点を統括する推進メンバーの知識水準にばらつきがあり、取り組みの足並みをそろえることに課題を抱えていました。

対象となる拠点や担当者の数が多い場合、すべてを対面研修でカバーするのは現実的ではありません。一方で、内容が通り一遍のeラーニングでは、受講者にとって「結局、自分たちの業務とどう関係するのか」が見えにくく、十分な理解や自分事化につながらない可能性もあります。

対策

リスクマネジメントを専門用語だけで説明するのではなく、身近な事例や業務上の場面に引き寄せて学べる、わかりやすい動画コンテンツを活用することにしました。自社でのコンテンツ制作は難度が高いため、既存の外部コンテンツを幅広く調査し、自社の教育目的に照らして慎重に選定しました。

選定にあたって重視したのは、単なる知識の羅列ではなく、リスクマネジメントの基本を身近な事例とともに体系的に理解できること。そして、推進メンバーが各拠点で同じ目線を持ち、自ら説明・展開しやすい内容であることでした。こうして選定したコンテンツを活用することで、本社を含む各国グループ企業に対して、ばらつきの少ない共通の知識基盤を展開しました。

一方で、トップ層である経営陣に対しては、動画学習の一斉展開だけでなく、集合研修による直接的な働きかけを行いました。経営層に必要なのは、リスクマネジメントの用語や手順を理解することだけではありません。自社の戦略や事業環境を踏まえ、どのリスクを重視し、どの段階で経営として関与すべきかを考えることです。

そこでB社では、経営層の関心や課題を踏まえて、研修内容を個別に設計しました。実際の企業不祥事やリスク事象の事例を交えながら、自社に置き換えた場合の予兆の捉え方や、経営としての判断ポイントを考えるワークショップを実施しました。

成果と学び

B社では、わかりやすく体系化された動画コンテンツで共通の知識基盤をつくるとともに、経営層には、事例や対話を通じて自社の意思決定に引き寄せて考える機会を提供しました。このように、対象者のニーズに応じて教育手段と内容を分けたことが、この事例のポイントです。多拠点・グループ展開では、全員に同じ研修を届けるのではなく、広く知識をそろえる部分と、深く議論する部分を分けて設計することが重要になります。

事例3：20分の共通動画で、全社員のリスク感度と報告意識を統一

課題

多角的な事業を展開するC社では、「何が重大なリスクか」「どの段階で報告すべきか」の判断基準にばらつきが生じやすく、社内で危機意識や報告基準の目線を合わせることが課題となっていました。

対策

全社員向けの教育では、内容を盛り込みすぎると、かえって「自分の業務で何をすればよいのか」が伝わりにくくなることがあります。そこでC社は、一般社員にまず求めたい行動を「日々の業務の中で小さな違和感に気づき、早めに共有・報告すること」に絞りました。その上で、事業ごとの細かなリスクを網羅的に教えるのではなく、「そもそもリスクとは何か」「なぜ小さな違和感でも報告が必要なのか」「自分の行動がどのように重大なトラブルにつながり得るのか」といった全社員に共通する基本的な考え方を、20分程度の短時間動画で展開しました。

重視したのは、専門用語を並べるのではなく、一般社員が日常業務に引き寄せて理解できることです。品質、情報管理、取引先対応、顧客対応、職場での小さな違和感など、身近な場面を通じてリスクの見方を学ぶことで、受講者が「自分の仕事にも関係がある」と捉えやすくなるようにしました。

成果と学び

事業部ごとの個別事情を尊重しながらも、全社員が共通して持つべきリスク感度や報告の考え方をそろえやすくなりました。また、現場が自分たちの業務に照らし合わせながら、「どのような兆候を見逃してはいけないのか」「迷ったときに誰へ共有すべきか」を考えるきっかけにもなりました。

この事例のポイントは、全社員向け教育を複雑にしすぎず、行動につなげたいテーマを明確に絞ったことです。多角化企業やグループ会社では、事業ごとにリスクの種類は異なっても、早期に気づき、共有し、必要な対応につなげるという基本動作は共通しているからです。

まとめ：単に実施するのではなく、行動変容につながる教育設計を

リスクマネジメント教育は「毎年実施するもの」として流すのではなく、どの課題を解決したいのか、誰にどのような行動を期待するのかを明確にした上で、真剣に設計し、届け方まで考える必要があります。それが成功して初めて、リスク報告を促す企業文化を醸成することができます。

現代では、教育手段の選択肢も豊富です。自社で教材を作り、研修を実施する方法もあります。専門家の力を借りて階層別に研修を設計する方法もあります。体系化された既存の動画コンテンツやeラーニングを活用し、全社やグループ会社に展開する方法もあります。

大切なのは、手段ありきで考えないことです。「リスク報告を早めたい」「管理職の受け止め方を変えたい」「一般社員のリスク感度を底上げしたい」など、自社が抱える課題にフォーカスし、その解決に最も効果的で、かつ現実的に運用できる教育手段を選ぶことが重要です。

リスクマネジメント教育に停滞感があるときこそ、回数を増やす前に、まずは教育の目的と設計を見直すタイミングかもしれません。自社だけで教育体系を見直すことが難しい場合は、外部の知見や既存コンテンツを取り入れながら、課題に合った形に設計し直すことも一つの選択肢です。