BCPを策定した後に控えているのが訓練です。BCPの策定時点から完璧を期したい、と意気込む担当者がいるように、訓練でも、策定したプランに沿ってきちんと実施しようと考えることが多いようです。しかし、BCPで作成された文書に記述されている「行動」をすべて頭に入れ、その通りに動くということは不可能だと考えてください。

むしろ、プラン通りに物事は進まない、という前提で訓練を行うことをお勧めします。

まず1回訓練してみるのです。訓練を体験することで、訓練の重要性が多くの人に理解してもらえるようになりますし、検討事項も明らかになります。訓練を始めるときやその結果に完璧を求める必要はありません。実際に体験すれば、完璧を求める必要性がないことが理解されるでしょう。

この訓練ですが、BCP策定のプロジェクトメンバー以外にも災害発生時に意思決定を行い、指揮命令を出す経営トップの参加が望まれます。また、俯瞰（ふかん）的に物事を見ることのできる人としてBCP活動を推進してきた事務局が観測者になることがよいと思われます。

そして、「訓練に参加して楽しかった」という雰囲気を醸成してください。多くの参加者は、何をやらされるのだろうかといった不安を抱きます。この不安を拭い去り、参加して楽しかったという感想が得られた訓練では、必ず参加者一人一人の役割、果たすべきことが見えてきたはずです。当然改善点も多く発見されるでしょう。

BCPを作る過程では、関係する人が限定されます。しかし訓練になると参加者は多くなります。訓練を実施することで、「この作業はこの人の方が」、「この備品はここにある」といった発見があり、全員でその情報を共有することができるようになります。

例えば、「救急箱」。総務部の人が救急箱を設置したとすれば、設置場所もご存じでしょう。また、全社に救急箱を設置したという情報を流しているはずです。しかし、1回の告知で全社員がそのことを記憶していることはあまりないでしょう。総務部門にしてみれば、「説明したじゃない」ということになりますが、1回の説明では不十分で、全員が認知していなかったということが訓練を行うことで明らかになります。

「周知」という視点からとらえた訓練のメリットとは、総務部門や庶務部門が普段からこつこつ準備してきたことを全社に認知させる絶好の機会になるということなのです。

BCPを策定したけど訓練を実施したことがない企業では、役割を認識していない人が多くなります。このケースでは細かなところができているかどうかを問題にするのではなく、訓練の目的を、参加する、役割を認識するといったことに設定するのがいいでしょう。

訓練を計画するに当たっては、初年度は関係者にルールを周知するための訓練、次年度は応用力を上げるための訓練、というように成熟度に合わせた目的を設定し、計画を立てるとより効果的です。

実際に訓練計画を立てるとき、大きく二つの方向が考えられます。一つは発災からの時間を軸に、すべての活動を一通り流してみる方法と、もう一つは特定の活動、例えば災害発生後から身の安全を確保するまでの初動の活動など、特定の範囲の訓練を繰り返し行うものです。特定の活動について繰り返し訓練を行うことでより詳細に課題を特定し改善につなげることが可能になります。しかし、同じ訓練の繰り返しですと、改善すべき課題を見落としてしまう可能性があるので、検証する手段として机上訓練と実働訓練を交える、被災シナリオを変更してみるというように、バランスを考えながら行うことが重要です。何度も訓練を繰り返す中で、臨機応変に対処できるようになってきます。平時の訓練で経験しておくことが、もしものときの対応力を高めることにつながります。

人は、訓練を繰り返すとだんだん慣れてきて、「この程度でいいや」といった意識を持つことがあります。この慣れをなくし、対応力を高めるために、訓練の頻度は、大規模は年1回、部門ごとでは半年に1回程度を目安にするといいでしょう。もちろん、実際に体を動かすことだけが訓練ではなく、部門でBCPに関して話し合いをする、これも訓練の一つ考えてもいいでしょう。

策定されたルールに従って訓練を実施すると、想定されたようには進まない部分が出てきます。想定通りに進まないことが問題ではなく、どうしたら訓練で特定できた課題を解決できるかを考えることが重要です。

訓練後に課題を参加者に出してもらいます。部門で解決できる課題、全社の行動に大きく影響を与える課題のように、出される課題はまちまちでしょう。

提出された課題の解決策を盛り込んで、次回の訓練に備えることになります。危機対応能力は、この作業を繰り返すことで、必ず高くなります。災害などでよく「自助、共助、公助」という言葉が使われます。スタートは「自助」です。自分のことはまず自分で守る、そのための対応力を高める方法は、訓練を適切な頻度で繰り返し、行動プランの改善を行うサイクルの中にあります。つまり、改善のサイクルを継続することがBCPでは大きな力となるのです。

ニュートン・コンサルティング株式会社
代表取締役社長 副島 一也

訓練は、取りあえずやることが重要です。

ここまでできなかったらだめという考えは捨ててください。中途半端でいいのです。現状でどこまでできるか、試してみるチャンスだとも言えるからです。

BCPを策定したが試してみたことはない、という会社がありますが訓練ができるかどうかはBCPの試金石にもなります。訓練で対策本部を立ち上げ、対策本部長たるべきトップが率先して旗振り役を買って出るようにしましょう。訓練への取り組み姿勢がもしものときへの対応能力を決めるとお考えいただきたいものです。