インテルが見落としたエマージングリスク：なぜ教訓は生かされなかったのか
インテルはかつて、メモリ事業からの撤退という苦境を乗り越え、CPU事業で再成長を遂げた企業として知られています。しかしその後、半導体業界の構造が大きく変化する中で、再び厳しい局面を迎え、以前のような存在感を保つことが難しくなってきました。
なぜ、かつての学びが生かされなかったのか。なぜ今回の変化には適応できなかったのか――そこには、成功体験に縛られた意思決定と、エマージングリスクを捉えきれなかった組織の姿がありました。
後からならいくらでも偉そうなことを言えますし、時を巻き戻したとしても避けることができなかった可能性もあります。それでもこうした事例に真摯に向き合い、学ぼうとする姿勢が重要ではないかと思います。本稿では、インテルが直面した二度の大きな戦略的転換点を振り返りながら、以下の観点から企業のリスクマネジメントのあり方を考察します。
- 初動を誤らせた「見えにくいリスク」とは何か
- 変化の兆候に気づくタイミングをどう逃したのか
- 組織の中で「学び」が生かされなかった理由は何か
- 我々の組織が同じ轍を踏まないためには何をすべきか
インテルが直面した2回の苦難とは
背景をあまりご存知でない方のために簡単なおさらいをしておきます。インテルは、半導体の歴史の中で二度、大きな戦略的転換を迫られる局面に直面しました。
一度目は1980年代、メモリ市場での出来事です。当時、インテルはDRAMと呼ばれるメモリ製品で世界的なシェアを持っていました。しかし、日本企業が潤沢な資金力を背景に、市場競争が激化。インテルはあの手この手で打開策を見出そうとしますが、どれもうまくいかず、気づいた時には窮地に陥っていました。価格・品質競争で劣勢に立たされたインテルは、最終的にメモリ事業から撤退し、CPU（中央演算処理装置）事業へと舵を切る決断をします。これは非常に大胆な方向転換でしたが、その後「インテル入ってる」のブランドで見事な復活を遂げました。このV字回復の立役者となったアンディ・グローブ氏（インテルの元CEO・会長）は、自身の経験と教訓を著書『パラノイアだけが生き残る』にまとめ、再発防止への知見を残したのは有名な話です。
図1. 半導体の国際市場シェア
二度目の転換点は、2000年代後半から2010年代にかけて訪れます。今度はCPU市場において、かつてとは異なる競争構造が現れたのです。台湾の台湾積体電路製造（TSMC）は、製造専業に特化した「ファウンドリ・モデル」を確立し、AppleやAMDなどの設計専業企業（ファブレス）から受注を拡大しました。TSMCは最先端の製造技術を次々に投入し、2018年には「7ナノメートル（nm）」という微細加工技術の量産に成功します。
一方、インテルは設計と製造を自社で一貫して行う「垂直統合モデル」にこだわり続けた結果、新技術の開発が遅れました。特に、10ナノメートル世代の製造工程では歩留まり（製品の良品率）が安定せず、投入が大幅に遅延。これが製品戦略全体に影響を与え、TSMCとの技術差が広がっていく要因となりました。
このように、インテルは異なる時代に二度、競争環境の大きな変化に直面しました。いずれも「外部からの構造的な圧力」にさらされた局面でしたが、その対応の成否が企業の命運を分ける結果となったのです（図2参照）。
図2. インテルとTSMCの売り上げ規模の推移
メモリ時代の学びは生かされなかったのか
メモリ製品を主力事業としていた時期（メモリ時代）の学びは生かされなかったのでしょうか。その中身について具体的にみていきたいと思います。
「学び：直感力を磨きシグナルを感知できるようになるべし」は生かされたか
グローブ氏は、著書『パラノイアだけが生き残る』の中で、「10X」という概念を用いて、企業が直面する急激で抗えない構造変化について述べています。これは、既存の競争環境が一変し、従来の延長線上の対応では通用しなくなるような変化を意味します。グローブ氏は、こうした時代の兆候にいち早く気づくために「直感力を磨くこと」、つまり日々の小さな変化から、エマージングリスクのシグナルを読み取る感性の重要性を説いていました。
かつてのメモリ市場でのインテルはこの点について、どうだったのでしょうか。当時のインテルが直面した「10X」は一晩にして変化が起こったわけではありませんが（図1参照）、グローブ氏がどう抗っても日本企業に勝てない状況である、と気づいたのは、かなり遅かったといいます。実際、顧客に「メモリ事業から撤退する」と伝えた時「やっと決まりましたか」という返答をもらったというエピソードは、これを裏付けるものです。
では、CPUを主力事業としていた頃のインテルはどうだったのか。10Xのシグナルをいち早く検知できたのでしょうか。
当時のインテルは自分たちと同じビジネスモデルを展開するAMDを強力なライバルとみなし、叩き潰そうと躍起でした。結果、ライバルのAMDは財務的に疲弊し、自社製造から設計専業（ファブレス）へとビジネスモデルの転換を余儀なくされたくらいです。逆に、半導体製造だけに特化したTSMCは、あまり視界に入っていなかったとも言えます（図3参照）。
図3. 業界の構造
ところがです。2010年代後半、TSMCは水平統合型のビジネスモデルを武器に、Apple、AMD、NVIDIAといった最先端の設計力を持つファブレス（設計専業）企業を取り込みながら急速に成長していきました。製造リスクをTSMC一社で抱えこまなくても済むという製造専業企業ならではの強みを生かして、新技術をうまく導入していきました。7ナノメートル、5ナノメートルと、微細化と製造効率の両立を実現しています。
一方のインテル。実はこの時期、TSMCよりも先にAppleからのiPhone向けモバイルCPU製造の打診を受けていたにもかかわらず、メリットが少ないと判断し断っています。そして自分たちの主戦場向けのCPU開発のために、矢継ぎ早に新技術を導入していきますが、製造リスクを一社で抱える構造です。後述しますが、一部従来型の技術を使いつつも、複数のより野心的な技術的チャレンジを同時に採用しました。こうした新旧技術の組み合わせにより、プロセス全体の複雑性が著しく高まり、歩留まりは大きく悪化。開発は著しく遅延し、インテルはプロセス技術面での信頼性を大きく損なうことになります。
結果として、この戦略の違いが製品投入の遅れ、顧客離脱、そしてプロセス主導権の喪失という形で現れ、インテルとTSMCの立場を大きく逆転させる一因となりました（図4参照）
こうして見てみますと、スマートフォンという新技術、TSMCがとった受託製造特化型のファウンドリというビジネスモデルそのものが、グローブ氏の言及する10Xのシグナルであったと言えます。しかし残念ながら、グローブ氏が警鐘を鳴らした「直感を磨き、シグナルを感知せよ」という学びはうまく行かされなかったと言えるでしょう。以下はこの時を振り返った当時のCEOのコメントです。
「私たちはその案件を獲得できなかった、あるいは見送ったとも言える。どちらにせよ、もし受けていれば世界は大きく変わっていたでしょう。…当時、Appleが提示した価格は我々の予測コストを下回っており、私はそれを受け入れられなかった。しかし、振り返ってみれば、その予測は誤っており、実際の販売量は誰もが想像したよりも100倍も多かったのです」
（ポール・オッテリーニ元インテルCEO）
出典：Intel could have been inside the original iPhone, says outgoing CEO
https://www.theverge.com/2013/5/16/4337954/intel-could-have-been-inside-the-original-iphone-says-outgoing-ceo
図4. TSMC vs. インテル
「学び：知的で客観的な部外者の目を持つべし」は生かされたか
グローブ氏は、メモリ事業の失敗を通じて、変化の兆しに気づくためには「前提を疑う視点」が不可欠であると強調しました。そのためには、感情や慣習にとらわれず、冷静に現状を見つめる「知的で客観的な部外者の目」を持たねばならない、と語っています。
実際、当時のインテルは、長年の成功体験に支えられた“メモリ信奉”ともいえる固定観念に縛られていました。「まずはメモリで技術開発を行い、他事業に応用する」という方針が鉄則となっており、メモリ事業が明らかに苦境に陥っていたにもかかわらず、「優先順位を下げるなんてありえない」「事業を撤退するなど考えられない」といった声が社内には根強く残っていたのです。まさに“思考停止”が組織を支配していたとも言えるでしょう。
この経験をもとに、グローブ氏は次のように語っています：
ビジネスの基盤が根底から覆される状況で、その時の経営陣が引き続き経営に関わっていきたいと望むならば、知的で客観的な部外者の目を持たなくてはならないのだ。経営者は、過去の感情的なしがらみにとらわれずに、戦略転換点をくぐり抜けるために必要なことをしなければならない
（『パラノイアだけが生き残る』より）
では、CPU時代のインテルはこの学びを生かせたのでしょうか？
残念ながら、そうとは言い難い状況でした。インテルは「設計から製造まですべて自社で手がける垂直統合モデル」こそが自社の最大の強みであると信じ続けていました。さらに、"Copy Exactly!"という哲学――一つの工場で確立した製造プロセスを、他工場でも一字一句違わず再現する――を徹底することで、高品質と効率性を実現してきたのです。
しかしこの考え方が、変化の時代には逆に足かせとなってしまいました。半導体技術がより複雑化し、開発リスクが増す中で、インテルは一度に複数の新技術を自社で抱え込む構造にこだわり続けました。その結果、最新印刷技術※を部分導入する柔軟性を欠き、"やるなら全面導入。やれないなら中途半端な導入はしない”という硬直化した選択しか取れなかったのです。
一方、競合のTSMCは、製造だけに特化したビジネスモデルで、より柔軟かつ段階的なリスク導入を実現していました。
こうした判断の結果、インテルの10ナノメートルプロセスは長年にわたり立ち上がらず、ようやく安定稼働に至ったのは6年後のことでした。もしこの時、「本当に垂直統合が最適なのか」「今の成功モデルは時代遅れではないか」「やるなら全面導入という考え方は常に正しいのか」といった“部外者の視点”を自ら持てていれば、より早い戦略転換も可能だったかもしれません。
このパートにおいても、グローブ氏が残した学びは、組織として十分に生かされたとは言えないでしょう。
※EUVリソグラフィー（Extreme Ultraviolet Lithography、極端紫外線リソグラフィー）であり、半導体製造における次世代の露光技術のこと
「学び：罠から脱出できないトップは交代させるべし」は生かされたか
グローブ氏は、自著『パラノイアだけが生き残る』の中で、「客観的な目を持つことは重要だが、それを自分では持てないこともある。そのときは、過去のしがらみを持たないリーダーに交代すべきだ」と述べています。
彼は次のように語ります：
新しく入ってくる人たちが、経営者やリーダーとして前任者より能力があるとは限らないだろう。しかし、ひとつだけ前任者より確実に優れている点があり、それがおそらく非常に重要な点なのだ。それは、自分の人生を会社とともに過ごし、現状の混乱の原因に深く関わってしまった前任者と違い、新しい経営者には思い入れやしがらみがなく、という点だ。すなわち、現況においても割り切ったものの考え方ができ、前任者よりはるかに客観的に物事を捉えることができるのである
（『パラノイアだけが生き残る』より）
では、インテルはこの教訓を次の転機で生かせたのでしょうか。
インテルがTSMCに売上高で逆転されたのは2021年から2022年にかけてのことです（図2参照）。しかし、技術面で明確に差がついたのは、2018年頃と考えられています。実際、そのタイミングで、インテルは社外からボブ・スワン氏をCEOとして登用しています。これは、ある意味で「しがらみのないトップへの交代」を実行した例といえるでしょう（図5参照）
しかしながら、すでにその時には、スマートフォン市場の台頭やTSMCの成長は明白な事実となっていました。インテルが本来注目すべきだった「構造変化のシグナル」は、はるか以前――2007年のiPhone登場や、2008年のAndroid登場といった、10年以上前に現れていたのです。
この時期のインテルのトップは、ポール・オテリーニ氏（AppleからのiPhone製造依頼を断った人物）と、次いでブライアン・クルザニッチ氏でした。いずれも社内育ちで、特にクルザニッチ氏は製造現場出身であり、「垂直統合型のビジネスモデル」や「Copy Exactly!」といった過去の成功体験に強く共感していたと考えられます。
つまり、10Xの変化が起きつつある中で、最も重要な局面を社内出身の経営者が担っていたのです。グローブ氏の教訓が本当に生かされたのは、状況が深刻化した「かなり後になってから」でした。
図5. インテルの歴代トップの主な経歴
「罠から脱出できないトップは交代させるべし」という教訓は、形式的には実行されたが、最も効果的なタイミングではなかったと評価できます。企業文化の硬直性や、過去の成功体験に対する依存、外部登用への心理的・制度的ハードル――これらがすべて、実行の遅れにつながったと言えるでしょう。
この失敗から私たちが学ぶべきは、“交代すべきかどうか”ではなく、“いつ交代すべきか”を見誤らないことの難しさです。そしてそれは、日頃からどれだけ未来に対して柔軟で、組織のしがらみを捨てられる準備ができているかにかかっています。
インテルはなぜ学びを生かせなかったのか
さて、このように見てみますと、1つの疑問が浮かびます。なぜ、せっかくの学びが十分に生かされなかったという問いです。
様々な理由が考えられます。シグナルに気付いていたからこそ野心的な新技術導入に踏み切ったわけでたまたまそれが運悪く失敗しただけかもしれません。10Xの変化に直面していたことを認識しつつも、企業の骨の髄まで染みついた垂直統合型のビジネスモデルを変えることが、組織の力学的に極めて困難だったのかもしれません。はたまた、しがらみのないトップに交代させるというタイムリーな判断ができなかった取締役会の力量不足・怠慢だったのかもしれません。さらに、メモリ時代の失敗という教訓は、30年近い歳月の中で、その後の成功体験によって忘れ去られてしまった可能性も否定できません。
おそらく、これら複数の要因が複雑に絡み合っていたのでしょう。しかし私が強調したいのは、その根底にある「危機感」の有無こそが決定的な違いを生んだのではないか、という点です。
このことは、競合のAMDと比較するとより明確に浮かび上がります。AMDは2009年、業績悪化と財務悪化の中で自社の製造部門を切り離し、設計専業のファブレス企業へとビジネスモデルを転換しました。TSMCとの連携を深め、2015年以降は最先端プロセスでの製造をすべてTSMCに委託し、現在では高性能製品群で市場評価を高めています。売り上げ規模では依然としてインテルが上回りますが、市場はAMDの成長性と柔軟性に高い期待を寄せており、時価総額や株価でインテルを凌ぐ場面も増えています。
では、なぜAMDはできて、インテルにはできなかったのか？その差を生んだもの――それこそが圧倒的な「危機感」の差だと私は考えます。
AMDは、もう後がないという状況に追い込まれ、生き残るために構造的な変革を“せざるを得なかった”のです。一方、インテルには体力があり、資金力もありました。だからこそ、「変わる理由」を本気で感じられなかった。ぬるま湯の中で変化を先送りしてしまった。まさに「茹でガエル」状態に陥っていたと言えるのではないでしょうか。
印象的な言葉があります。Netflixの共同創業者マーク・ランドルフ氏は、自著の中でこう述べています。
自然の脅威の中でも最も恐ろしいのはおそらく雷である。・・・中略・・・。そのために雷があなたの頭から入って内臓を貫き、足の裏から抜けなければならないとしたら....運が悪かったとあきらめるしかない。
こうしたことをじっくり考えていたら山の上で正気を保ってはいられない。だが優秀な登山家はあまり正気とはいえない人々である。私は名登山家などではないが、山に登っているときは「どんな悪いことが起こりうるか」を常に胸に問いかけている。・・・中略・・・。
たいてい、最悪の事態は起こらない。だが、もし起きたら…もしその万が一、うんこが扇風機を直撃するような事態が本当に起きたら？そうしたらあなたがバケツとモップを持って、現場に駆けつける。カッパを着て、完全防備で成功者とうんこまみれで終わる人の明暗を分けるのは、そういう類いのことなのだ
（『不可能を可能にせよ！ NETFLIX 成功の流儀』より）
「ガンガン成長を目指す企業だからといって、危機感を持たずにただアクセルベタ踏みで走っているわけではない。常に誰よりも明確な危機感を持って攻めている」というメッセージではないでしょうか。
危機感はどのようにして醸成されるのか
危機感の醸成。それは、いつの時代も多くの組織にとって最大の課題の一つです。変化の兆しを早期に捉え、的確な意思決定を下すには、根底に「自分たちは本当に危機にあるのだ」という感覚が必要です。では、どうすればこの“危機感”を組織に根づかせることができるのでしょうか。
私が真っ先に思い浮かべるのは、ファーストリテイリングの柳井正会長兼社長です。同氏はかつて、「今日が最後の日だと思って働け」と繰り返し語り、社員に強い当事者意識を求めてきました。さらに、2011年の元旦には全社員に「CHANGE OR DIE（変われ、さもなくば死ぬ）」という言葉を送ったことでも知られています。これらのメッセージは、単なる鼓舞ではなく、「常に環境の変化に備えろ」というトップの強い危機意識の表れだったのでしょう。
私自身の経験で言いますと、以前、ある企業の社長から、こんなご相談を受けたことがあります。
「当社の技術は、将来、あっという間に陳腐化する可能性がある。それは当社の息を止める可能性があるものだ。しかも確実にその将来はやってくる。だが、役員レベルでもその危機意識を持てていない者が少なくない。みんな心の中でなんとなく理解はしているが、まだ先のことだと思っている。自分の在任期間中には発現しないと思って、のんびり構えているのかもしれない。私はそんな事態が来年、再来年、来てもおかしくないと思っている。だから、その危機感を経営陣の中で共有する必要がある」
この要望に応え、私は危機意識醸成ワークショップの実施をご支援しました。内容は極めてシンプルですが濃密です。1日かけて、数十名の経営層を対象に、
- シナリオ分析
- ワーストケースの言語化
- そこから生じる財務的・非財務的影響の可視化
- 予兆（シグナル）の特定と対応策の議論
などといった一連の思考を徹底的に行いました。最も重要なのは、「将来の曖昧な不安」を「今の具体的な危機」として、経営陣自身が自分事として捉えることです。たった1日のワークショップで全てが変わるわけではありませんが、とても有意義な時間になりました。参加された方は皆さん口々に「まだ遠い将来のことだと思っていたが、甘かった。こんな時間がないとは思わなかった」などと発言されていました。
さて、本稿で、さまざまな分析を重ねた上で、私が辿り着いた答えは、「危機感の醸成こそがすべての起点である」というシンプルな事実でした。人によっては拍子抜けする結論に聞こえるかもしれません。しかし、案外、物事の本質とはそういう“当たり前だけれど難しいこと”に宿るものではないでしょうか。
企業経営においても、全社的リスクマネジメント（ERM）、BCP、サイバーセキュリティ対策においても、エマージングリスクマネジメントにおいても、最も重要なのは、適切な危機意識を持つことと、それに備えようとする集団的意思です。
危機感がなければ、人も組織も変わらない。健全な危機感こそが、鍵なのです。
