ニュートン・コンサルティング株式会社
シニアコンサルタント　久野 陽一郎

災害発生時、人命が最優先にされるのは当然のことです。ある程度時間が経過して身体的な危険が去りつつあれば、次のステップは企業を組織として動かせるよ うになることです。その段階になり、対策本部が設置されてから事業を再開させるまでの、少し長い時間軸で考える計画が「クライシスマネジメントプラン （CMP）」です。

「事業継続計画（BCP）」は、重要事業を目標時間内に再開・継続させるための行動計画でした。BCPは、「地震によりオフィスに1週 間入ることができなくなった」というような、具体的な被災シナリオをもとに作成されます。これに対しCMPは、“危機”に遭遇したとき、組織への被害を最 小限に抑えることができるように、緊急事態の発生直後から、混乱が終息するまでの対応のあり方を考えるものです。自然災害、パンデミックといった特定の災 害対応ではなく、さまざまな事象への対応が前提になります。

危機対応計画の対象となる期間は発災から事態が収束するまでの数日から数カ月程度になります。発災直後は会社だけでなく社会全体がパニック状態で、事業をどうするかではなく、人命を守る、安否確認、事務所の被害確認など、基本となる部分の確認作業が優先されます。早ければ災害の発生が確認されてから30分程度で立ち上がる対策本部が、見落としなく事態の把握と被害の最小化のための指揮をとれるなら問題はありません。現実には予想外のさまざまな困難が発生するため、それにできる限り備えようというのが危機対応計画の役割になります。

対策本部が優先して取り組まなければならない課題は、主に以下の3点です。

1. 情報収集
2. 意志決定
3. 情報発信

災害対策本部では、「情報収集」で得られた「人」、「施設・設備」、「IT関連」、「委託先・取引先の状況」、「インフラ」などの情報をもとに、行動計画を立てます。社員を、「帰宅させるのか」、「翌日はどうするのか」、さらに、「拠点が使えない場合代替えをどうするのか」のように、対応を決めるのです。

対策本部が設置され、集められた情報をもとに「意思決定」が行われます。大切なことは、ここで行われた決定事項を正確に、

• 社内
• 社外
• 取引先
• 行政、金融機関など

に伝えることです。

災害が起きた日から2～3日はまだまだ情報が入り乱れ、流言飛語に惑わされることも考えられます。そのような混沌とした状況からいち早く抜け出すためにも、決めたことをきちんと伝える、情報を共有することは大変に重要な課題となります。想定している危機管理の多くは当然のように、行政が機能しているという前提で作られています。しかし、大震災でも見られたように、被災地では突発事態に十分に対応できるとはとても言えないものでした。

事業継続というとすぐに自然災害が対象となりますが、事業継続を阻害する事象はいろいろありますので、自社でできること、やらなければならないことを明確にしておくことは重要なことです。

対策本部の本部長は、社長が最適です。しかし、常に社長が社屋内にいるとは限りません。社長が不在の際にはそのとき社内いて、決定権を持っている最上位の役員を本部長に置くべきです。災害対策というと、組織の機能からいえば総務や管理部長といった役職が浮かんできます。しかし、事業のかじ取りに関係する決定を一部門の部長が担うことになるよりは、やはりここは、代表権を持つ役員が本部長になるべきだと考えます。

大災害発生時には、通信が大変に困難になることを想定しなければなりません。このコミュニケーションが取りにくい、あるいはほとんど取れないという状況下で対策本部長は判断、意志決定をしなければなりません。例えば、安否確認ですが、ごく短時間での安否確認が重要な組織の一つは病院でしょう。一般的な企業では、3日から1週間で全員の安否が確認できればいいと考えるのが現実的です。そして、短時間に全社員の安否確認をとることが必要かどうかは、経営者の意志になります。

混乱している状況の中で、全社員の安否確認をとることに対して、どこまで会社が時間や人員を費やすべきなのか。これは、社員の命が大切であるということと、企業の危機対応のためには何を重要視するか、を別のものと考えるべきです。公共交通や電気、水道などのインフラが止まっているなど、普通に使えていたモノが使えないという異常な状況下での、事業継続のためのアクションプランを立てることがCMPの役割なのです。

CMPを作り上げるときの留意点は以下のようになります。

• 災害対策本部の本部長代行順位を定めておく
• 会社の責任範囲を明確にする
• 内容はシンプルに
• 大方針だけを決める
• 情報収集のときの役割を決めておく
• 何かが起きて、3日間でやらなければならないことを考える

地震に対するBCPは作ってあったが、実際には役に立たなかったという事例が多々あるようです。その理由は、想定と異なっていた、あるいは訓練が十分でなかったなどいくつか挙げることができます。しかし、じっくりと原因を見てみると、そこにはCMPがなかった、ということがありそうです。地震や新型インフルエンザ以外にも、さまざまなリスクについて専門の部門が対応手順を決めているが、会社全体として何がどこまでカバーされているのかわからないといった問題を解決するためにも、CMPを作り上げることが重要になります。

ニュートン・コンサルティング株式会社
代表取締役社長 副島 一也

対策本部を東京本社に設置すると決めたとしましょう。しかし、東京本社が大きな被害を受けてしまえば、本部の設置そのものもできなくなります。このような状況を想定し、大阪、あるいはほかの地域でも対策本部が設置できるように対応を考えるべきでしょう。

マーケットの需要は時々刻々と変化します。この変化に対応するため、常に経営判断が求められます。その意味では、危機対応は経営そのものなのです。経営では将来を予測して事業計画を立てるように、起こりうる危機を予測して準備し、演習を考えます。経営メンバーではない人がマニュアル通りに対策本部の演習を行っている。それでは演習の意味がありません。危機感の持ち方によって演習の効果、意識も変わるはずです。演習には経営者も必ず参加し、全社で共通の危機感を持つようにし危機対応力を高めることが重要です。

(大塚商会ウェブサイトより転載)