ニュートン・コンサルティング株式会社
執行役員 兼 プリンシパルコンサルタント　内海 良

例えば、訓練の後、次のような課題が出されたとしましょう。

1. けが人を搬送する担架が足りない
   （対応策）→キャスター付の椅子を連結・固定して代替する、もしくは担架を購入する
2. 対策本部機能を担う東京本社のメンバーが、発災後数日は集まれない可能性がある
   （対応策）→最低限の対策本部機能を大阪支店でもできるよう教育・訓練しておく
3. 重要なITシステムはデータセンターに預けているが、そもそも利用データセンターが被災時に継続稼働するのか？
   （対応策）→データセンターが稼働しないことも想定して対策を打っておく

ここで紹介した課題はごくわずかな一例ですが、提出される課題への対応策は、

BCPでは、常に全体最適の視点が重要となります。例えばBCPを策定するとき必ず行う作業の一つに「事業影響度分析」があります。時間軸を設定し、どの部門から復旧させるのかを考えるものです。しかし、この事業影響度分析ではよく議論が紛糾します。

復旧時間を後回しにされた部門に所属する担当者に、「一生懸命仕事してきたのに、それほど重要じゃなかったのか」という思いが浮かぶからです。

事業影響度分析を行うために、各部門に目標復旧時間を決定するためのアンケートを採ったとしましょう。当然返されるアンケートの答えは、自部門の緊急度が高くなり、各部門の結果を横串で見ても業務停止が許される時間に優劣がつかず、という話になりかねません。ここで大切なのは、事業全体を見る視点を持つということ。事業継続に対して業務を復旧させる緊急度が高いということと、会社の中でその部門が担っている業務の重要度は必ずしも等価ではないということなのです。

事業影響度分析は、平常時に加え、「特殊な条件下」も加味した優先度だということを理解してもらいつつ組織全体を見る視点で決定しましょう。特にBCPは有事の際の経営者の意思を具体的に示すものですから、BCPの活動に経営者の意思が入っているかどうかが大切なのです。

BCPでは、日ごろから形骸化しないように運用できるかどうかが重要なポイントになります。その意味でも平時の業務に大きな負荷とならないような運用が大切です。そのためには、経営の仕組みと一体化させることです。BCP基本方針の見直しと発表、対象事業の見直し、演習訓練の実施など事業計画に組み入れてしまいましょう。また対応力アップを図る一番の鍵は体制決めです。BCP策定の着手時から

1. BCPを策定するとき
2. 運用するとき
3. BCPを発動させたとき

のように場面を分けた体制を構築し、有事のときに中心となるメンバーがそれぞれに参加して活動を行うようにするといいでしょう。BCPの真価が問われるのはあくまで有事に役に立つかです。そのためには組織としての対応力を高めるための活動とすべく、全体最適の観点から経営の視点、部分最適の観点から実際にBCPに基づいて行動する現場担当者の視点のバランスをとり、策定時から平時と有事の運用を見据え、実際には社内横断的な組織を作ってBCPの運用することをお勧めします。

ニュートン・コンサルティング株式会社
代表取締役社長 副島 一也

BCPは何もしなければ策定した瞬間から陳腐化します。 活動しているかどうかが緊急時の対応力を高めるのですから、そのための活動を継続しているかどうかが問題なのです。

自社内にプロジェクトがあるのではなく、年間の経営計画の中にBCPに関する活動を明示し、「やるといったことはやる」という姿勢を持ち続けていただきたいのです。
BCPの策定はあくまでもスタートラインに立っただけです。継続しなければ緊急時の対応力は高くなりません。