ERM組織風土醸成・改善サービス

「企業不祥事の大事故の原因を突き詰めていくと組織風土の問題だった」という結論をよく聞きます。では、組織風土の問題とは一体何でしょうか。そして、それは特別な組織のみが陥る問題なのでしょうか。

組織風土の問題とは、「何か大事な問題があり、それに気付けるチャンスがあったのに見逃したり、仮にそれに気付けても正直に報告をせず隠したりするような意識が蔓延した状態」を言います。言い換えれば、自分たちに都合の悪い情報を「隠蔽しようとする」「正直に言わない」「嘘をついてごまかす」「見て見ぬ振りをする」「気になることがあってもすぐに言い訳をして他人事にしてしまう」「重要なことだとすぐに気付けない」といった状態です。では、この状態は「悪意を持った特別な組織」のみが陥る問題か、といえばそうではありません。誰もが陥る罠です。例えば次のような事例があります。

「前任者より業務を引き継いだところ、業務マニュアルとはやや異なるオペレーションであることに気付いた。しかし、特に品質の問題は起きていなかったのと、前任者はもちろんのこと前々任者の時代からそのやり方でずっと引き継いできたものなので、それが『正しいやり方』なのだと信じて疑わず、自分もそのルールに従った」

あるいは次のような事例もあります。
「もしかしたら問題では? とは思ったが長年やっていたことだし今さら言って大事になったら、それこそ会社が潰れて本末転倒だと思ったので言わなかった」「一応重要リスクだと思って議題をあげていたが、お金が掛かる話だし、経営層は対応を棚上げにしているようだった。現場としても、それ以上頑張って経営層を説得しようという気にはならず実質的には放置していた」

いかがでしょうか。誰にでも起こり得る問題だと思いませんか。あなたの組織では起こり得ないと断言できるでしょうか。
このような風土問題を抱えた組織では、どんなに立派なリスクマネジメントの仕組みを導入していても、経営層に正しい情報が上がってこなくなります。では、どうしてこのような風土になってしまうのか。
あえて一言で言うならば、経営層のリスクマネジメントに対するコミットメントが不足しているからです。どのような覚悟でいざとなれば利益をどの程度まで犠牲にして、リスクマネジメントを貫き通したいのか。具体的にその一線を示してこなかった、またはそれを浸透させてこなかった経営層の責任です。

こうした問題の解決を狙いとして、経営層のリスク対応についての覚悟を明確化し、それを組織の頭から足の爪先まで浸透させるためのサービス…それがERM組織風土醸成・改善サービスです。
 

参考:Navi記事「経営者に求められるリスクマネジメントの心構えと責任 ~経営者の皆様へ~」

このようなお客様におすすめします

ERMの構築をこれから進めようとされているお客様や、ERMの運用を行っているもののその運用が形式的になっているお客様向けのサービスです。具体的には、以下のような課題を抱えているお客様が当てはまります。
  • 以下のいずれかの理由で「会社が潰れる」という危機感が薄い
    ・幸いなことに大事故を経験したことがない
    ・環境に恵まれており、自分たちの会社がいきなり潰れるというイメージができない
  • 一歩間違えれば大事故という場面もあったが、その経験がうまく活かされていないと感じる
  • 大事故を起こしたが、その失敗を最大限に活かして組織のリスクマネジメント力を高めたい
  • 社長は「リスクマネジメントや危機管理をしっかりやろう」と言うが、イマイチ、本気度が伝わってこない
  • 現場から上がってくるものはいつも些末なリスクばかりで経営目線のリスクになっていない

サービスの特長

1.トップダウンで全階層を巻き込んで行います

ERMを本質的な取り組みにするための組織風土の醸成は、トップが率先垂範することでしか実現できません。風土醸成につながる取り組みは、まず経営層からスタートさせ、その後、対象とする組織階層を下していき、最終的には全階層を巻き込むような進め方をします
 

2.本気のディスカッション・ワークショップをしていただきます

コンサルタントがファシリテータを務め、経営層は経営層同士で、事業部は事業部長や部長同士で、現場部署は部長や課長同士でといったように、それぞれの階層でそれぞれの環境を踏まえた深いディスカッションができる機会を設けます
 

3.教科書からは得られない有益な情報提供をします

もちろん、単なるディスカッションで終わらぬよう、一般的な教科書からは得られない実例や考え方などをコンサルタントが提供いたします
 

4.自社の失敗事例をケーススタディ化します

もし、お客様自身が何らかの失敗事例をお持ちの場合、(お客様のご要望に応じて)その題材をケーススタディ化してワークショップのインプットとして活用します
 

5.意識啓発から知識提供・技術トレーニングに至るまで階層に応じた研修メニューを提供します

経営層においてはより意識啓発および知識提供に近い内容で、部課長においては意識啓発・知識提供に加え技術トレーニングを含めた内容を用意するなど、組織階層の興味や課題に応じた研修メニューをご用意しています
 

6.アンケートを実施し成果や課題を可視化します

活動の最初に全社アンケートを実施し、課題を可視化するとともに、一通りの活動が終わった後にまた同じアンケートを実施することで成果の可視化を図ります

 

主な成果物(例)

【研修資料(例)】

  • トップインタビュー議事録
  • 全社および各部門のリスクマネジメント方針書
  • 経営層(社長および執行役員)のリスクマネジメント宣言書
  • 課題洗い出しアンケート
  • 組織の課題一覧
  • 各種ワークショップ資料
  • 成果報告書

支援範囲とスケジュール例

【支援範囲】
・全社

【支援スケジュール例】

支援ステップ(例)

各ステップの実施事項

1.トップインタビュー(詳細についてはトップインタビューサービスをご参照ください)
  • 経営層に直接、課題や懸念点、組織の存続を脅かす事態について話を伺う
  • 経営層へ直に自身の取り組みなどを伺う
2.課題洗い出しアンケート
  • 組織風土改善に関して重要な5つの項目の達成度を図るアンケートを実施する
  • 設問の回答結果から組織の課題を洗い出す
3.経営陣向けリスクマネジメント研修
  • 1.2.で抽出された課題をインプットしたワークショップ形式の研修を設計する
  • アンケートの結果やインシデントの振り返りなどを通して自社の現状を理解する。他社の事例等からリーダーシップの重要性について講義する
  • 経営理念や全社方針に立ち返り、組織風土の改善に必要な方針書や各自の活動目標を設定し、明文化する
4.リーダー向けリスクマネジメント研修アンケートの結果やインシデントの振り返りなどを通して自社の現状を理解する。他社の事例等からリーダーシップの重要性について講義
  • ワークショップ形式やディスカッション形式で、実践的なリスクマネジメントテクニックを習得する
5.一般従業員向けリスクマネジメント研修
  • アンケートの結果などに基づく自社の現状理解や他社の事例等から、経営理念や全社方針に立ち返る
  • ワークショップ形式やディスカッション形式で、実践的なリスクマネジメントテクニックを習得する
6.振り返りアンケート
  • 2.で用いたアンケートを再度実施し、3.から5.で実施したワークショップの効果を測定する

事例

事例 製薬会社
相談内容 最近増加している数々のインシデントについて、現場と役職者の認識に乖離があり、経営陣は大きな不安を抱き、組織の存続を脅かしかねないと危惧していた。そこで社員の意識改革を進め、組織改善をしたい
実施内容 トップインタビューと課題洗い出しアンケートで課題を特定した後、社長を含む経営層を対象に計3時間のワークショップを実施。コンサルタントが事業部ごとに部長、課長クラスへ計30回のワークショップを実施した。その後、ワークショップの参加者が講師となり一般社員へ研修を展開し、全社へリスクマネジメントの意識向上を行った。
      

 

サービス概要

ERM組織風土醸成・改善サービス

対象企業 ERMの構築をこれから進めようとされているお客様や、ERMの運用を行っているもののその運用が形式的になっているお客様
サービス概要 経営層、各部門、現場と、トップダウンで段階的かつ徹底した研修・ワークショップを通じて、ERMが機能するための改良された土壌とも呼ぶべき、優れた組織風土の醸成を図るサービス。なお、優れた組織風土とは「隠ぺいしようとする」「正直に言わない」「嘘をついてごまかす」「見て見ぬ振りをする」「気になることがあってもすぐに言い訳をして他人事にしてしまう」「重要なことだとすぐに気付けない」といった意識に陥る懸念が払拭されている組織風土を言います。当該サービスをご利用いただくことで、こうした組織風土の醸成を図ることができ、リスクマネジメントの仕組みの効果を最大化することが期待できます
期間 10~24ヶ月(組織の規模や支援に対するご要望によって異なります)
価格 応相談

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